Викторина Стили лидерства: каков Ваш стиль лидерства?

  1. Прагматический стиль руководства
  2. Стиль идеалистического лидерства
  3. Стиль Лидерства Стюарда
  4. Стиль Дипломат Лидерство

Стили лидерства описывают различные подходы, которые используют лидеры. Например, Тим Кук из Apple, Шерил Сандберг из Facebook и Джефф Безос из Amazon используют совершенно разные стили лидерства. Некоторые конкурентоспособны, другие совместны, а третьи структурированы. Исследования определяют четыре стиля лидерства: прагматик, идеалист, стюард и дипломат.

Какой у тебя стиль руководства? Вы как технический директор или мировой лидер? Больше похоже на Стива Джобса или Ганди? Возьмите эту Оценку стилей лидерства и посмотрите, какой у вас стиль лидерства!

Пришло время по-настоящему понять ваш стиль руководства. Мы собираемся углубиться в стили лидерства, но не стесняйтесь переходить к любому разделу, который вас интересует:

Теперь, когда у вас есть личные результаты стилей лидерства, давайте углубимся в каждый из   четыре   основные стили лидерства: прагматик, идеалист, стюард и дипломат Теперь, когда у вас есть личные результаты стилей лидерства, давайте углубимся в каждый из четыре основные стили лидерства: прагматик, идеалист, стюард и дипломат.

Вот краткий обзор четырех стилей лидерства:

  • Прагматики движимы, конкурентоспособны и ценят достижение своих целей превыше всего.
  • Идеалисты хотят учиться и расти, и они хотят, чтобы все в команде делали то же самое.
  • Стюарды надежны, лояльны и полезны, и они обеспечивают стабилизирующую и успокаивающую силу для членов их команды.
  • Дипломаты являются объединяющей силой, которая объединяет группы и, как правило, создает глубокие личные связи со своими сотрудниками.

Помните, что лидеры могут быть эффективными или неэффективными в каждом из этих четырех стилей лидерства, и существует миллион тонких вариаций, но эти четыре стиля лидерства дают нам возможность выявить некоторые основные философские различия между лидерами.

Теперь давайте сделаем более глубокое погружение ...

Прагматический стиль руководства

У прагматиков высокие стандарты, и они ожидают, что они сами и члены их команды будут соответствовать этим стандартам У прагматиков высокие стандарты, и они ожидают, что они сами и члены их команды будут соответствовать этим стандартам. Прагматики движимы, конкурентоспособны и ценят достижение своих целей превыше всего. Они могут быть смелыми мыслителями, не боясь идти по дороге, которой меньше путешествуют (даже когда другие борются или испытывают беспокойство). Они также жесткие и часто любят преодолевать препятствия.

Работать на прагматиков может быть сложно, но полезно. Работа не для слабонервных или тонкокожих, но возможности учиться и стать экспертом под руководством Прагматика не имеют себе равных. Работа может иногда походить на ученичество мастера художника или профессора. Это дает потенциал для исключительного интеллектуального роста, а также для выгорания и критики. Это хорошая ситуация для нужных людей, но сотрудники, которые работают на прагматиков, могут обнаружить, что итоговые результаты могут иногда опережать более мягкие меры, такие как вовлечения сотрудников ,

Прагматический стиль является наименее распространенным из всех стилей лидерства, составляя около 8-12% американских лидеров. Но интересно отметить, что у высокопоставленных руководителей больше прагматиков, чем у других групп, таких как менеджеры, директора и вице-президенты.

Исходя из моих наблюдений, я считаю прагматиков Франклина Д. Рузвельта, Джеффа Безоса (генеральный директор Amazon) и Мариссу Майер (генеральный директор Yahoo).

Стиль идеалистического лидерства

Идеалисты - это высокоэнергетические деятели, которые верят в позитивный потенциал каждого, кто их окружает Идеалисты - это высокоэнергетические деятели, которые верят в позитивный потенциал каждого, кто их окружает. Идеалисты хотят учиться и расти, и они хотят, чтобы все в команде делали то же самое. Они часто харизматичны, привлекают к себе других своей интуицией и идеализмом. Они непредубеждены и ценят творчество от себя и других.

Работа для идеалистов дает возможность проявить творческий подход и проявить себя. Члены команды находят, что у них есть равный голос, и что они учатся на практике. Работа на Идеалиста часто дает очень демократичный опыт. Там не так много процесса и структуры, как с некоторыми другими лидерами (например, стюардами), и это может быть плюсом или минусом в зависимости от сотрудника. Лидеры идеалистов часто занимаются творчеством, проводят мозговые штурмы за столом с единомышленниками. Для подходящих людей работа на Идеалиста - отличная ситуация.

Идеалистический стиль руководства составляет около 15-20% американских лидеров. И, по моим наблюдениям, известные идеалисты включают Тони Се (генеральный директор Zappos) и Мег Уитмен (генеральный директор Hewlett-Packard).

Стиль Лидерства Стюарда

Стюарды - это камни организаций Стюарды - это камни организаций. Они надежны, лояльны и полезны, и они обеспечивают стабилизирующую и успокаивающую силу для своих сотрудников. Стюарды ценят правила, процесс и сотрудничество. Они верят, что цепь настолько сильна, насколько ее самое слабое звено, и они двигаются только настолько быстро, насколько позволяет вся цепь, заботясь и вовремя помогая тем, кто изо всех сил старается не отставать.

Работа на Стюардов дает шанс стать частью хорошо смазанной машины. Здесь сотрудники находят безопасность, последовательность и сплоченность. Работа может не предлагать больших возможностей для индивидуальной славы или выброса адреналина, но она предоставляет большие возможности для успеха команды. Стюарды часто можно найти в критически важных областях организации, и на них часто полагаются руководители других подразделений. Для подходящих людей работа на Стюарда - отличная ситуация.

Как и в случае с идеалистом, стиль руководства «Стюард» составляет около 15-20% американских лидеров. И, по моим наблюдениям, известные стюарды включают Джорджа Вашингтона, Мать Терезу и Джинни Рометти (генеральный директор IBM).

Стиль Дипломат Лидерство

Дипломатам присуждается межличностная гармония Дипломатам присуждается межличностная гармония. Они являются социальным связующим звеном и объединяющей силой, которая объединяет группы. Дипломаты доброжелательны, общительны и доброжелательны, и, как правило, создают глубокие личные связи со своими сотрудниками. Они часто известны тем, что способны разрешать конфликты мирным путем (и в первую очередь избегать конфликтов).

Работать на дипломатов часто веселее и общительнее, чем на других лидеров (особенно на прагматиков). Дипломаты уделяют меньше внимания вызовам своим сотрудникам, вместо этого сосредотачиваясь на том, чтобы поставить своих людей на позиции, которые используют их сильные стороны для достижения успеха. Дипломаты работают, чтобы люди не чувствовали себя некомфортно и не беспокоились, а дипломатов обычно считают очень приятный , Традиционные показатели удовлетворенности сотрудников зачастую очень высоки для дипломатов. Для соответствующих людей работа на Дипломата - отличная ситуация.

Дипломат является наиболее распространенным из всех стилей лидерства, на его долю приходится около 50-60% американских лидеров. И интересно отметить, что, в отличие от прагматиков, руководители высшего звена имеют меньший процент дипломатов, чем другие группы, такие как менеджеры, директора и вице-президенты.

Исходя из моих наблюдений, Мохандас Ганди и Шерил Сандберг (главный операционный директор Facebook) были бы примерами дипломатов.

Люди, наиболее подходящие для достижения успеха при прагматическом стиле лидерства, являются амбициозными, конкурентоспособными, требовательными и смелыми целями. В сочетании с тенденцией прагматика подталкивать последователей к максимальным усилиям и усердно работать над исправлением их слабостей, мы знаем, что прагматик должен нанимать тех, у кого есть стремление и упругость , Теперь, наем толстокожих членов команды не является лицензией, чтобы ссылаться на авторитарный или автократический стиль руководства. Это просто означает, что когда перед последователями стоит задача достичь действительно больших целей, вам нужны подчиненные, которые не сломаются под давлением.

Люди, лучше всего подходящие для работы под руководством Дипломата, являются гармоничными, прощающими и тесно сотрудничающими. Объедините это с желанием Дипломата создать среду, в которой сотрудники искренне любят друг друга, и мы можем легко оценить, что Дипломат должен нанимать людей, которые хорошо умеют работать в команде.

Люди, наиболее подходящие для достижения успеха в стиле лидерства Стюарда, являются ориентированными на детали, следующими правилам, последовательными исполнителями. В сочетании с акцентом Стюарда на формальных процедурах, правилах и политике, а также на установлении четких ожиданий, мы знаем, что Стюард должен нанимать людей, которые «ставят точки и пересекают точки», и процесс принятия решений которых требует тщательного, подробного анализа.

Учитывая ориентацию роста идеалиста, у архетипического сотрудника будет такая же любовь к учебе. И это будет не просто формальное обучение, это будет ежедневное растяжение и рост. Подчиненные, которые процветали при более демократических лидерах, или начальник, который практиковал лидерское участие, как правило, очень хорошо реагируют на стиль руководства Идеалиста.

Вопреки тому, во что вы поверите большинству книг о лидерстве, не существует ни одного правильного пути, ни одного идеального стиля руководства или стиля управления для достижения успеха. Франклин Делано Рузвельт и Дуайт Д. Эйзенхауэр оба были невероятно успешными лидерами, но их стили были исследованием контрастов. А такие лидеры, как Тим Кук из Apple, Шерил Сэндберг из Facebook и Джефф Безос из Amazon, все являются успешными лидерами с совершенно разными подходами.

Интуитивно очевидно, что лидеры должны воплощать и использовать разные стили лидерства; компании не одинаковы, так почему их лидеры должны быть одинаковыми? И все же каждый год появляется множество книг по лидерству, призванных осветить «один путь» к великому лидерству. Это абсурдное и вредное.

Да, лидерское служение может быть прекрасным подходом. Но руководство слуги в инвестиционном банке с Уолл-стрит будет выглядеть совсем иначе, чем в небольшой общественной больнице в Миссисипи.

Стиль лидерства, который лучше всего подходит для команды амбициозных, конкурентоспособных игроков (Прагматик), - это не тот стиль, который лучше всего подходит для группы аффилированных сотрудников (Дипломат) или ориентированных на детали приверженцев правил (Стюард).

Поистине великие лидеры понимают свой стиль лидерства, когда полностью его принять или набрать его обратно, в какой среде они, скорее всего, преуспеют, и как выбрать последователей, которые хорошо подходят для их стиля лидерства.

Для каждого руководителя, менеджера и руководителя замечательно быть трансформирующим, а не использовать транзакционное лидерство или авторитарное руководство. И никто не любит работать на авторитарных лидеров. Но вы все равно можете быть лидером трансформации с любым из четырех основных стилей лидерства.

Кроме того, каждый из четырех стилей лидерства может отображать харизматическое лидерство , Джордж Вашингтон и Мать Тереза ​​были Стюардами и невероятно харизматичными лидерами. Мохандас Ганди был дипломатом и исторически харизматичным лидером. Франклин Д. Рузвельт был прагматиком, и я думаю, что мы все согласились бы, что у него был удивительно харизматичный стиль руководства.

Трансформационное лидерство описывает лидеров, которые вдохновляют, расширяют возможности и стимулируют последователей к достижению нормального уровня производительности. И исследование показывает, что трансформационное лидерство обеспечивает лучшие результаты, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой и даже производительность, чем транзакционное лидерство (стиль, при котором лидеры способствуют соблюдению посредством наказаний и вознаграждений).

И, как вы видели, любой / все из четырех стилей лидерства могут быть трансформационным стилем лидерства; каждый из них просто делает это по-своему.

Прагматики демонстрируют трансформационное лидерство, бросая вызов и вдохновляя членов своей команды на достижение больших целей. Идеалисты демонстрируют свой трансформационный стиль лидерства, постоянно учась и растя, и побуждая всех остальных делать то же самое. Дипломаты демонстрируют трансформационное лидерство, расширяя возможности и создавая глубокие личные связи со своими сотрудниками. А стюарды выступают в качестве трансформационных лидеров, обеспечивая стабилизирующую и успокаивающую силу для членов своей команды.

Большинство людей хотят лидера, который демонстрирует хоть немного приличия, терпит по крайней мере немного разногласий и минимально делится некоторыми случайными хорошими новостями. Это фундаментальное поведение лидера, которого желает большинство последователей и которое в идеале должно восприниматься всеми лидерами, независимо от их стиля руководства.

Есть также лидерские поведения, которые в корне плохие. Я регулярно получаю электронные письма от менеджеров, чьи начальники умственно и когнитивно не способны быть лидерами, и они спрашивают что-то вроде: «Есть ли стиль лидерства, который включает в себя« сумасшедший »?» Ответ прост: «Нет». Чтобы даже войти При обсуждении стиля лидерства человек должен сначала продемонстрировать некоторые фундаментальные умственные, эмоциональные и когнитивные способности. Мы можем обсудить стили лидерства Франклина Делано Рузвельта и Дуайта Д. Эйзенхауэра, потому что, хотя они оба допустили ошибки, они были компетентны в умственном, эмоциональном и когнитивном отношении.

Возможно, вы были свидетелем кого-то в роли лидера, который не справлялся с обычными стрессами, такими как базовая критика или нелестные новости. Или им не хватало базового контроля над реальностью. Или они последовательно демонстрировали воинственное, подстрекательское и яростное поведение. У такого человека нет стиля руководства; они даже не заслуживают прозвища лидера. Они могут иметь впечатляющий титул, но они не лидер. И, кроме редкого мазохиста, никто не любит следовать за кем-то, кто демонстрирует такие виды поведения.

Иногда лидеры могут настаивать на своих людях так сильно и с таким авторитарным стилем руководства, что страдает производительность. Я понимаю это; на лидеров оказывается огромное давление для достижения результатов. Но есть тонкая грань между тем, чтобы подталкивать людей к достижению величия и стремлением так сильно, что сотрудники ломают голову.

Вот три признака того, что ваш стиль руководства стал слишком жестким и, вероятно, перешел в авторитарное лидерство…

1: Вы входите в комнату, и люди перестают говорить

Один из самых верных признаков того, что вы перешли черту в отношении страха, - это когда вы сразу входите в комнату и болтовня превращается в тишину , Вопреки распространенному мнению, это не значит, что люди говорили о вас. Но часто это признак того, что они тебя боятся. И тот страх, который есть у последователей, может быть признаком самодержавного лидерства.

Помните еще в старшей школе, когда у вас был этот действительно жесткий учитель, который, как только они вошли в класс, все ученики «застегнули молнию» из-за страха, что на вас будут наорать (или отправить в кабинет директора)? Если вы войдете в комнату и у вас будут воспоминания об этом жестком учителе, вы, возможно, отклонились от уважаемого к страху.

Нам всем нравятся встречи, чтобы быстро прийти в порядок. И совершенно нормально, чтобы в вашем офисе не было кофейного клатча. Но есть разница между тихой комнатой, когда вы входите в комнату, и людьми, запирающимися на полуслове из-за страха. Будьте в курсе этого предупреждающего знака.

2: Когда вы даете конструктивную обратную связь, сотрудники очень тихие

Каждый лидер (независимо от его стиля руководства) собирается дать жесткую обратную связь или конструктивную критику. Но в идеале, когда вы дадите такой отзыв, получатель получит ответ или задаст вопросы. Может быть, они просят разъяснений. Или, возможно, они разделяют их сторону вещей. Иногда они могут уважительно не согласиться. И в идеальном мире они скажут что-то вроде: «Ну и дела, ты прав… я полностью понял это сейчас».

Но когда получатель вашей конструктивной критики сидит там тихо, без особого отклика, это часто является показателем того, что они впали в умственное отключение (возможно, пытаясь пережить словесное избиение). Когда конструктивная обратная связь дается идеально, у получателя появляется «момент лампочки», когда он осознает свою ошибку, как она произошла и как можно улучшить ситуацию в следующий раз. Я называю это «совершением корректирующего скачка».

Когда конструктивная обратная связь доставляется слишком резко, получатель может защититься, мысленно отключиться и никогда не совершить этот «корректирующий скачок». Они не могут сделать ничего положительного или продуктивного с обратной связью. Если вы наблюдаете, что этот ответ происходит часто с несколькими сотрудниками, вам, возможно, придется остановиться на жесткости и сосредоточиться на предоставлении более «конструктивной» и меньшей «критики».

3: Вы делаете более 60% разговоров на встречах

Иногда, когда я тренирую старшего руководителя, я посещаю несколько их встреч. Одна из метрик, которую я отслеживаю во время этих встреч, - сколько минут говорит руководитель со всеми остальными в комнате (я буквально использую секундомер, как учитель физкультуры старой школы). Если руководитель делает более 60% разговоров, это довольно хороший знак того, что их стиль руководства стал слишком жестким.

Есть разница между встречей и собранием. На собрании совершенно законно вызывать людей в комнату и предоставлять монолог с кучей информации. Если вы получили большое объявление или новое изменение политики, то в основном односторонний поток информации о сборке может быть приемлемым.

Но встречи разные. На встрече вы привели этих людей в комнату, чтобы попросить и собрать их вклад, выявить их великие идеи и воспользоваться их новаторскими мыслями. Этого не произойдет, если вы будете все говорить.

Иногда лидеры все говорят, потому что им трудно сидеть спокойно (будь то эго, СДВГ или что-то в этом роде). Но иногда лидеры все говорят, потому что их сотрудники слишком боятся открывать рот. Эта ситуация может вызвать много проблем. Проверьте это на следующей встрече. Перестань говорить на несколько минут. Если ваши сотрудники естественно поддерживают разговор, вы, вероятно, в порядке. Но если есть неловкое затишье, или люди просто смотрят, ожидая, что вы снова заговорите, есть проблема.

Как лидер, вы никогда не захотите перестать стремиться к величию. Но вы действительно хотите убедиться, что ваши сотрудники работают с вами, а не растрескиваются под давлением. Обратите внимание на предупреждающие знаки, будьте осторожны, но не слишком жесткими, и вы должны добиться больших успехов.

На руководителей оказывается огромное давление, чтобы сотрудники были вовлечены и вдохновлены, а также создавали рабочие места, заполненные доверять и выполнение. Но иногда эти инициативы зашли слишком далеко, и итоговые результаты бизнеса страдают. Лидеры становятся слишком мягкими и настолько сосредоточены на том, чтобы радовать людей, что забывают помочь сотрудникам быть продуктивными и эффективными. И иногда это может превратиться в стиль лидерства, в котором лидер настолько невежлив, что у сотрудников больше нет достаточного руководства или структуры.

Вот пять признаков того, что ваш стиль руководства стал слишком уступчивый ...

1. 5-минутный разговор превращается в 50 минут

Представьте, что вы даете сотруднику весьма специфический конструктивный отзыв (например, «этот отчет слишком длинный, сбрите 1000 слов»). Это тот тип обратной связи, который требует не больше ответа, чем «Я получил это, я исправлю это сейчас». Теперь представьте, что, хотя разговор с обратной связью должен быть сделан в течение 5 минут, вы окажетесь вовлеченным в длительную беседу с сотруднику о том, почему они потерпели неудачу, как это заставляет их чувствовать, и почему вы так или иначе виноваты в их ошибках.

Это когда-нибудь случалось с тобой? Если ответ «да», это хороший признак того, что вы стали слишком умиротворяющим. Это хорошо поощрять диалог с вашими сотрудниками, и это здорово, когда они чувствуют себя комфортно. Но когда сотрудники считают, что они могут отговорить себя от критики или привлечения к ответственности, это проблема.

Временами сотруднику нужно просто сказать: «Извините. Я все испортил. Я исправлю это немедленно». Это не свидетельствует о диктаторской или автократической среде; это обычно просто признак эффективной и подотчетной операции. Есть несколько разговоров, которые должны быть пять минут и сделано. Поэтому, когда вы регулярно чувствуете, что пятиминутные разговоры превращаются в 50-минутные сеансы терапии, это явный признак того, что вы перешли от доступного к уступчивому.

2. Ваши встречи выходят за рамки темы и занимают слишком много времени

Вы когда-нибудь были на одной из тех встреч, где несколько крупных личностей доминируют в разговоре? Они говорят громче, чем все остальные, включая вас. Все, что вы слышите, это их мысли, их идеи, их да и их нет. Более спокойные сотрудники чувствуют себя полностью закрытыми от участия. И даже когда вы пытаетесь обуздать их, им удается прорваться и продолжать доминировать.

В идеале встречи - это форумы с добавленной стоимостью, в которых участвуют все приглашенные. Разве не для этого вы пригласили всех этих людей на собрание? Тем не менее, когда мы изо всех сил пытаемся контролировать громоглазников, когда они не уважают нашу власть (формальную или иную), это признак того, что мы недостаточно сильны или не командуем.

Конечно, люди должны говорить. Интенсивные разговоры могут сигнализировать здоровую команду. Но в комнате все еще должен быть кто-то, обладающий достаточной силой, чтобы поддерживать разговор на должном уровне, вовремя и профессионально.

Теперь, это не означает, что лидер должен немедленно принять стиль транзакционного лидерства или начать использовать тяжелые методы самодержавного лидерства. Это просто означает, что, независимо от нашего стиля руководства, нам нужно добавить немного больше внимания и дисциплины.

3. Вы регулярно опосредуете конфликты между сотрудниками (вместо того, чтобы сотрудники сами решали проблемы)

Это беспокоит, когда лидер регулярно втягивается в конфликты сотрудников. В идеальном мире сотрудники ведут себя как взрослые и сами разрешают конфликты, оставляя босса как посредника только для самых серьезных проблем. Но когда лидер становится слишком любезным, сотрудники быстро понимают, что они просят своего дела перед начальником, и начальник вмешается от их имени. На самом деле это очень похоже на игры, в которые играют наши дети; будь то «мама, он смотрит на меня смешно» или подшучивает над одним из родителей.

Когда у лидера есть полная чушь, репутация «всосать», эти манипуляции редки. Но когда лидер воспринимается как слишком любезный или умиротворяющий, эти игры будут частым явлением.

4. Вы видите ту же проблему несколько раз

На планете нет организации, в которой нет сотрудников, совершающих ошибки. Это цена ведения бизнеса. Но когда вы видите, что сотрудники совершают одни и те же ошибки снова и снова, это часто является признаком того, что они не поняли, что им нужно улучшить. И это часто является результатом того, что сотрудники верят, что их кроткий лидер на самом деле не справится с последствиями.

Я не предлагаю, чтобы лидеры перешли в противоположную крайность, где сотрудники не склонны к риску и парализованы страхом быть уволенным. Это так же вредно. Скорее, эффективный лидер найдет середину ошибок, возможно, неизбежных, но мы все должны стремиться избегать повторения одной и той же ошибки. Сотрудники должны знать, если они не воспринимают свои ошибки всерьез, и усердно и усердно работать над улучшением, последствия будут больше, чем просто разочарование лидера.

5. Сотрудники не учат новому

Один из самых больших тестов лидерства: твои люди изучают новые вещи? Потому что, если это не так, они не растут и не развиваются, и это, вероятно, признак того, что ваш стиль руководства слишком мягкий.

Убедиться, что люди действительно учатся, не так уж и сложно. Раз в месяц спрашивайте своих людей: «Эй, чем ты сейчас лучше, чем был в прошлом месяце?». Если у них нет ответа, ответь на такие вопросы, как: «Что бы ты хотел улучшить в этом? в следующем месяце? »и« Какие новые навыки вы будете развивать в следующем году, чтобы достичь своих больших целей? »

Дайте своим людям Твердые цели которые бросают им вызов и выталкивают их за пределы зоны комфорта, и дают им понять, что вы верите, что они могут это сделать. Интересно подумать, когда вы спросите лидеров: «Каких целей вы достигли в своей жизни наиболее значимо, легко ли они или трудно? Ответ всегда сложный. И все же, те же самые лидеры ставят сотрудникам слишком легкие цели, которые достижимы и реалистичны, а затем задаются вопросом, где же величие.

лучшие голы не те, которые находятся полностью в вашей зоне комфорта. Наилучшие цели активируют мозг и обеспечивают наибольшую активность нервной системы в позитивном ключе. Это цели, которые находятся на 20–30 процентов за пределами вашей зоны комфорта, и вы можете оглянуться назад на эту цель и сказать: «Честно говоря, я даже не был полностью уверен, что смогу это осуществить. Это было глупо, но я скажу вам что, я выучил тонну.

Как лидер, вы никогда не захотите перестать концентрироваться на вдохновении и привлечении своих сотрудников. Но вы действительно хотите, чтобы все глубокие эмоциональные связи, которые вы строите со своими сотрудниками, и уровень сложностей, которые вы создаете, трансформировались в исключительные итоги. Обратите внимание на предупреждающие знаки, будьте привлекательны, но не слишком любезны, и вы должны добиться больших успехов.

Большие 4 стиля лидерства

Какой у тебя стиль руководства?
Вы как технический директор или мировой лидер?
Больше похоже на Стива Джобса или Ганди?
Интуитивно очевидно, что лидеры должны воплощать и использовать разные стили лидерства; компании не одинаковы, так почему их лидеры должны быть одинаковыми?
Это когда-нибудь случалось с тобой?
Разве не для этого вы пригласили всех этих людей на собрание?
Раз в месяц спрашивайте своих людей: «Эй, чем ты сейчас лучше, чем был в прошлом месяце?
Если у них нет ответа, ответь на такие вопросы, как: «Что бы ты хотел улучшить в этом?